Многоугольник конкурентоспособности: как построить и зачем

Многоугольник конкурентоспособности — графический метод оценки, при котором ключевые свойства компании или продукта откладывают по осям, выходящим из одной точки, и соединяют в замкнутую фигуру. Рядом строят такую же фигуру для конкурента. Наложение двух многоугольников сразу показывает, где вы сильнее, а где отстаёте.

Метод называют также радаром конкурентоспособности или лепестковой диаграммой — по типу графика, которым он строится. Ниже — из каких критериев его собирают, как построить диаграмму в Excel за несколько минут и в чём метод ограничен. Оценка конкурентного окружения — первый шаг в работе над позиционированием компании на рынке.

Особенности применения метода

Метод относится к графическим способам оценки: он не выводит единую цифру, а показывает профиль — форму, по которой видно распределение сильных и слабых сторон. Стандартный набор осей для сравнения продукта:

• Ассортимент и стоимость — широта линейки и ценовое положение.
• Эффективность и результат — насколько продукт решает задачу покупателя.
• Внешний вид — дизайн продукта и упаковки.
• Срок хранения — актуально для продуктовых категорий.
• Дистрибуция — представленность в каналах продаж.
• Рекламная активность — объём и заметность продвижения.
• Уникальность предложения — наличие отличия, которого нет у конкурентов.
• Знание бренда — узнаваемость в целевой аудитории.
• Лояльность — доля повторных покупок и приверженность марке.
• Квалификация персонала — качество работы людей на всех точках контакта.

В перечень также включают концепцию продукта, предпродажную подготовку, постпродажное обслуживание, внешнюю среду и рынок сбыта, финансовую состоятельность предприятия.

Когда оценивают не отдельный товар, а компанию целиком, шкала расширяется и включает анализ:

• рыночных возможностей и стратегических направлений развития;
• эффективности маркетинговой деятельности;
• технико-технологического и кадрового потенциала;
• качества менеджмента и финансового состояния;
• системы управления качеством и контроля запасов;
• затрат на исследования, разработки и инновации;
• уровня конкуренции на рынке;
• отношений с целевыми аудиториями, в том числе с поставщиками;
• потребительских предпочтений;
• влияния экономической и политической ситуации на деятельность компании;
• конкурентоспособности отдельных товаров.

Брать все критерии сразу не нужно. Чем длиннее перечень, тем менее читаемой становится фигура и тем дольше собираются данные. Практический ориентир — от шести до десяти осей: этого хватает, чтобы увидеть профиль, и не настолько много, чтобы анализ растянулся на месяцы.

Как построить многоугольник конкурентоспособности в Excel — пошагово

Диаграмма строится штатными средствами табличного редактора, отдельные программы не нужны. В Excel и Google Таблицах нужный тип графика называется лепестковая диаграмма (в англоязычном интерфейсе — radar chart).

1. Соберите таблицу. В первом столбце — названия критериев, в следующих — оценки: ваш продукт, конкурент 1, конкурент 2. Один столбец на каждого участника сравнения.
2. Проставьте баллы по шкале от 1 до 10, где 10 — максимальное значение. Шкала должна быть одинаковой для всех критериев, иначе фигура исказится.
3. Выделите весь диапазон вместе с заголовками строк и столбцов.
4. Вставьте диаграмму. В Excel: вкладка «Вставка» → «Диаграммы» → «Все диаграммы» → «Лепестковая» (расположение пункта немного отличается между версиями). В Google Таблицах: «Вставка» → «Диаграмма», затем в типе диаграммы выбрать «Лепестковая».
5. Настройте шкалу осей. Зафиксируйте минимум 0 и максимум 10 вручную — иначе редактор подберёт границы автоматически и разница между участниками визуально преувеличится.
6. Приведите в читаемый вид. Разные цвета контуров, полупрозрачная заливка, подписи критериев полностью, без сокращений.

Тот же результат получается в Word: диаграмма вставляется через «Вставка» → «Диаграмма» и редактируется в открывшейся таблице. Работать с числами в Excel или Google Таблицах удобнее, но если документ всё равно готовится в Word, отдельный файл можно не заводить.

Пример заполнения — сравнение своего товара с двумя конкурентами по двум критериям из десяти:

Порядок анализа

Сама диаграмма — последний шаг. До неё нужно пройти три:

1. Определить цель. От неё зависит набор критериев: подготовка к запуску нового продукта и поиск причин падения продаж требуют разных осей.
2. Выбрать базу сравнения. Это может быть конкретный конкурент, лидер категории или условный идеальный вариант, где по всем осям стоит десятка.
3. Отобрать характеристики и зафиксировать, как выставляется балл по каждой. Без явного правила оценка превращается в вкусовщину.

Отдельно оценивают внутренние конкурентные преимущества — эффективность менеджмента и маркетинга, рентабельность, имидж и репутацию, финансовое состояние компании. И только затем строят модель для себя, конкурента и желаемого варианта.

Нормально, что по одним свойствам объект уступает, а по другим превосходит соперников: преимуществом одной торговой сети окажутся расположение и цены, второй — ассортимент, площади и качество обслуживания. Задача метода не в том, чтобы победить по всем осям, а в том, чтобы увидеть форму и решить, какие провалы закрывать, а какие оставить.

Где метод даёт сбой

Главное затруднение практическое — сбор данных о конкурентах. Внутренние показатели чужой компании закрыты, поэтому оценки собирают по косвенным источникам:

• опросы потребителей и посредников;
• публикации в СМИ и отраслевых изданиях;
• отраслевые выставки;
• ценовой мониторинг и наблюдение за полкой;
• открытая финансовая отчётность.

Отсюда следует ограничение, о котором стоит помнить с самого начала: оценки конкурентов всегда экспертные, а значит субъективные. Метод показывает не измеренную реальность, а согласованное мнение команды о ней.

Чего многоугольник не делает:

• не прогнозирует — показывает срез на сегодня, а не будущее продукта;
• не учитывает недобросовестную конкуренцию;
• не даёт единого обобщённого показателя конкурентоспособности, который можно отслеживать в динамике одной цифрой.

Поэтому его применяют в связке с другими инструментами. Для оценки портфеля продуктов подойдёт матрица БКГ, для выбора стратегии роста — матрица Ансоффа, а сбор исходных данных о соперниках закрывает полноценное исследование конкурентов.

Где заказать анализ конкурентоспособности

Диаграмма отвечает на вопрос «где мы отстаём», но не на вопрос «что с этим делать». Второе — работа над позиционированием: решить, какое отличие бренд будет защищать, и перестроить под него коммуникацию. Агентство Z&G.Branding закрывает этот путь целиком:

• Собираем данные о конкурентах и приводим оценки к единой шкале, а не к экспертному «на глаз».
• Строим профиль компании относительно лидеров категории и находим свободное место на рынке.
• Формулируем отличие и закрепляем его в платформе бренда.
• Переводим позиционирование в визуальные и вербальные решения — от названия до фирменного стиля.

Заказать разработку позиционирования — начнём с анализа конкурентного окружения и покажем, за счёт чего бренд может отстроиться.