Конкурентоспособность и маркетинг

Конкурентоспособность – это важнейший критерий увеличения рыночной доли и формирования лидерства предприятия в отрасли. Она представляет собой способность компании противостоять другим игрокам на рынке, привлекать и удерживать потребителей при помощи меньшего количества ресурсов. Высокий уровень конкурентоспособности позволяет предприятию создать сильный и жизнеспособный бренд, достичь значительных успехов в своей сфере и продолжать развитие в выбранном направлении.

 Факторы, влияющие на конкурентоспособность

Условия, характер и уровень конкурентной борьбы являются определяющими факторами при анализе рынка и выработке эффективной стратегии расходования ресурсов. Оценке конкурентного поведения способствует определение следующих факторов:

— ключевые экономические показатели рынка;

— основные конкурентные силы и факторы, влияющие на них;

— конкуренты, их положение и позиция в отрасли;

— основные критерии, определяющие успех в конкурентной борьбе;

— игроки, задающие вектор конкурентной борьбы;

— степень привлекательности отрасли с точки зрения возможной прибыльности.

Анализ данных показателей закладывает основу для стратегии конкурентной борьбы в условиях изменяющегося потребительского рынка. В маркетинговой практике выделяют два возможных сценария развития конкуренции:

1. Горизонтальный — рыночное пространство буквально «переделывается» в ходе постоянной борьбы за позиции в отрасли, для чего используются реклама, ценовая политика и др.
2. Вертикальный – за счет ориентации на потребности целевой аудитории и повышения качества товаров/услуг осваиваются новые технологии и рынки.

Как правило, предприятия не делают ставку на какой-то один вариант, предпочитая комбинировать оба. Но использование вертикального и горизонтального сценариев конкуренции оказывается недостаточным для того, чтобы гарантировать компании успешность в отрасли. Для определения выгодного конкурентного преимущества необходимо учитывать ряд факторов, среди которых:

—  агрессивное поведение других игроков, сопровождающееся постоянными рекламными и ценовыми войнами и стабильным/снижающимся объемом продаж. Возможной реакцией в этом случае становится производство новых товаров;

— легкость вхождения на рынок, характеризующаяся постоянно меняющимся составом участников и стабильно низкой прибыльностью. Решением может стать переориентация бизнеса;

— существование товаров-субститутов, которые представляют угрозу для компании. Рекомендация заключается в максимизации преимуществ товара;

— зависимость от потребителей в связи с  их малочисленностью или высокой организованностью, чувствительностью к ценам и наличием аналогичных товаров/услуг у конкурентов. Как вариант возможного поведения рассматривается максимальное внимание существующим потребителям и выгодные условия для новых клиентов;

— зависимость от поставщиков, признаками которой являются отсутствие товаров-субститутов, ограниченное количество или высокая степень организованности поставщиков. В качестве рекомендации выступает тесное взаимодействие с имеющимися поставщиками и поиск альтернативных партнеров и вариантов сотрудничества.

Удобным инструментом определения вектора развития конкурентного преимущества и сценария поведения компании среди других игроков отрасли является матрица, предложенная М. Портером. Опираясь на нее, предприятие имеет возможность выбрать наиболее оптимальный вид конкурентоспособности.

В соответствии с матрицей, компания выбирает вид конкурентоспособности, наиболее приемлемый для нее:

1. Лидерство в издержках, основанное на сокращении затрат;
2. Лидерство в продукте (дифференциация), предполагающее разработку уникального продукта;
3. Лидерство в нише (фокусирование) – стратегия, при которой усилия компании направляются на конкретную целевую группу.

Окончательное решение о выборе стратегии принимается, исходя из целей и возможностей предприятия, объективной оценки сильных и слабых сторон продукта.

Основы управления конкурентоспособностью

Управление конкурентоспособностью представляет собой последовательность шагов, позволяющих контролировать текущее положение компании в отрасли и разрабатывать эффективные тактические программы для усиления позиций предприятий на рынке. В качестве основных этапов управления конкурентоспособностью выступают:

1. Контроль качества продукта – оценивается степень соответствия продукта потребностям целевой аудитории;
2. Выбор типа конкурентного преимущества – оцениваются возможности предприятия, недостатки и преимущества продукта;
3. Оценка конкурентоспособности – при помощи различных методик определяется текущий уровень конкурентоспособности продукта (SWOT-анализ, модель 5 сил М.Портера, многоугольник конкурентоспособности и др.);
4. Постоянное повышение конкурентоспособности – в зависимости от стадии ЖЦТ определяются необходимые мероприятия (внедрение – обратная связь, оценка уровня удовлетворенности продуктом; рост – улучшение основных свойств товара, внедрение его модификаций и др.; спад – выпуск усовершенствованных версий, акцент на частоте и длительности потребления продукта);
5. Создание системы контроля – осуществляется в 4 этапа:

— мониторинг и оценка (проведение сравнительного анализа с продуктами конкурентов, мониторинг изменений в потребностях целевой аудитории и технологиях);

— применение стратегии;

— разработка тактических программ (направление маркетинговых усилий на улучшение слабых мест продукта);

— контроль реализации стратегии.

Конкурентоспособность является решающим фактором коммерческого успеха предприятия и объективно характеризует его возможности и уровень приспособленности к рыночным условиям. Верный выбор конкурентного преимущества и стратегии поведения на рынке обеспечивает бизнесу долгосрочные перспективы повышения прибыльности.