8 (800) 700-25-91
zg@zg-brand.ruРынок, тренды и тенденции IT
IT и все что с этим связано пришло к нам достаточно давно и начиная, где-то с 70-х годов 20 века весь мир вступил в четвертую промышленную революцию. Мы знаем, что каждая промышленная революция приводила за собой фундаментальные изменения экономик стран, геополитических условий, изменения в жизни людей, в их ментальности и соответственно имело в дальнейшем свое развитие и последствия.
Четвертая промышленная революция, в которую мы с вами все вошли, по-другому называется цифровой революцией. И она порождает огромное количество, в том числе и IT технологий, благодаря которой, собственно, они и появились. Человек, при этом, становится, так называемым цифровым человеком, т.е. мышление людей, их миропонимание, то, как они взаимодействуют между собой и с окружающим миром – оно диджитализированно. Что это значит? Диджитализация – означает, что современные люди проводят со своими смартфонами гораздо больше времени чем спят или общаются с другими людьми. Мы становимся более нагруженными информацией, нас постоянно окружает цифровой контент, где порядка 6-7 тыс. сообщений приходит одному человеку в день. Из-за этого, человек вынужден переключаться с одной деятельности на другую. Это очень сильно меняет наше потребительское поведение, социальные коммуникации, меняет бренды. В связи с этим мы вынуждены адаптироваться, подстраиваться под изменяющиеся условия цифрового мира.
Рынок, тренды и тенденции до марта 2022 года
До середины февраля 2022 года мы уже испытывали себя на прочность, благодаря череде кризисов, которые проходили в экономике, как мирового масштаба, так и российского. Но и конечно коронавирус, кризис 2020 года, пошатнул систему экономических отношений, отношений между людьми, между странами и развитие отраслей было вынуждено сменить свой маршрут.
Некоторые тренды, которые были до марта 2022 года, касаемые развития IT отрасли в России, усилились. Кризисы, это не только переломные моменты, когда все меняется, это еще и некая лакмусовая бумажка, которая позволяет проявиться каким-то трендам очень ярко. Некоторые тренды из тех, которые только набирали обороты, наоборот подстегиваются и развиваются благодаря кризисам.
Эксперты говорили о том, что российский IT рынок будет расти, собственно, рост российской экономики, культуры и образования в России этому способствовало, а также потребности, которые возникали у компаний в связи с их развитием. Если мы вспомним четвертую промышленную революцию, т.е. где IT сфера, это нервная система любой компании. Любая компания очень сильно зависима от IT. Это касаемо не только программного обеспечения, но и коммуникаций, защиты и сбора данных, где под данными мы подразумеваем все данные, которая собирает организация, будь то данные сотрудников, клиентов, поставщиков, самой компании. Количество этих данных сейчас очень велико и управление этими данными является одним из стратегически целей большого количества компаний.
Вырастет роль государства и государственных заказов, думаю это понятно. IT сфера как показал нам сейчас кризис, это сфера чрезвычайно уязвимая: многие компании уже покинули Россию, некоторые только готовятся к этому. Это было предсказуемо. Мы сильно зависим от определенного программного обеспечения, которое в свою очередь обеспечивает бесперебойное функционирование организации.
Рынок решений на Open Source станет заметно больше. Это такой мировой тренд, не наше российское изобретение. Решения становятся комплексными платформами, количество проектов кратно увеличивается, во всех компаниях становится очень активна esg-повестка, т.е. бизнес становится экологически, социально, культурно ответственным.
Неопределенность, вызванная мировым кризисом, вынудит компании осторожно подходить к внедрению IT-технологий. Действительно, великие умы современности, такие как, например, Стивен Хокинг – были категорически против интенсивного развития IT-технологий, в частности элемента IT-технологий, как искусственный интеллект. Потому что человеческий интеллект, это уникальная структура и, если мы доведем искусственный интеллект до такой степени что он станет осознавать сам себя - мы себя и уничтожим. Мы это можем знать по большому количеству разных постапокалиптических, голливудских фильмов, когда нам показывают абсолютно утрированные ситуации, в рамках которых информационные технологии идут не в пользу, а во вред. Еще Гиппократ говорил: «яд может быть одновременно ядом, а может быть и лекарством. Все зависит от дозы». Информационные технологии, безусловно должны присутствовать в рамках развития любой компании, но при этом они должны быть контролируемы. Мы должны понимать, что происходит и для чего нам это нужно. Сегодня мы с вами как раз посмотрим, как с этим работать.
Факторы успеха для российских IT-компаний
25 января 2022 года аналитики Ernst & Young (E&Y) опубликовали исследование, в котором перечислили 10 главных факторов успеха для российских IT-компаний. Мы разберем некоторые из них:
Привлечение и удержание мотивированных сотрудников в гибридной рабочей среде.
То, с чем мы сталкиваемся с вами сейчас, когда уже даже на уровне государства, в IT сферу привлекаются максимальное количество людей в связи с дефицитом кадров. Айтишники, это те люди, которые чаще всего работают на международном рынке, и первые из которых уехали за границу. Потому что им проще работать на месте, чем иметь достаточно большие проблемы с подключением, с взаимодействием со своей компанией в рамках нашей страны.
Взращивание нового поколения айтишников сейчас дошло чуть ли не до садика, когда есть такие программы как «Алгоритмика», которая воспитывает цифровое сознание нашей молодежи, даже с пеленок. Т.е. мы учим кадры уже со школы, где некоторые айтишники имеют возможность подрабатывать в компаниях. Таким образом мы компенсируем дефицит IT-кадров, который был и будет в течении некоторого времени дальше.
Хотя, разговаривая на днях со своим коллегой из IT-сферы, он рассказывал о том, что российских айтишников перестали любить за границей. И это не из-за событий, которые происходят сейчас. А потому что они очень умные, осознают свою ценность и просят за свою работу очень много денег. И их стали заменять индусами: Индия одна из самых развитых стран в области IT-технологий. Индусы большие молодцы, т.е. они изначально воспитывали детей в направлении IT и айтишники из Индии сейчас очень востребованы. Это страны и третьего мира, и Бразилия., где у этих представителей стран более заниженные требования к работодателям. И наши IT компании сейчас обращаются к странам, традиционно поставляющим нам рабочую силу, но уже не за дворниками, а за айтишниками. И это нормально, когда мы уже начинаем воспитывать такое цифровое поколение.
Улучшение техник продаж с учетом потребительских данных и укрепление доверия потребителей в цифровом пространстве – это сфера, точка роста IT компаний.
Сегодня мы очень много будем говорить о таком феномене как поведенческая экономика и человеко-ориентированный подход в экономике. Когда у нас с вами сферы деятельности как, например, промышленность или некое производство, начинали свою работу как производство-ориентированные компании, условно, сколько произвели - столько и продали. То сейчас конкуренция, развитие мировой экономики привело к тому, что компаний становится много, выпускают они не всегда уникальные товары, а конкурировать на рынке надо. Т.е. у потребителя появился выбор и этот выбор, благодаря IT технологиям, сейчас становится моментальным.
Опять же, все зависит от потребности: «а что на самом деле надо людям» и в симбиозе производственно-ориентированного подхода и человеко-ориентированного подхода рождаются востребованные продукты и успешные компании. Сегодня мы с вами посмотрим, как нам это реализовать на практике.
Рынок IT. Влияние санкций
Давайте посмотрим на краткий, печальный список тех компаний, которые покинули Россию в той или иной степени, либо собираются, в ближайшее время покинуть: Microsoft, Oracle, Cisco, IBM, Adobe, Apple, Nokia и другие. Но, изучая с коллегами опыт разных стран при нахождении в кризисе, возьмем тот же Иран, благодаря VPN, нелицензионным программным обеспечением и другим разным «костылям», продолжают работать программные обеспечения, позволяя пока выживать большому количеству организаций и не чувствовать на себе негатива от ухода этих компаний. Но при этом это все равно настанет, а процесс замещения иностранного программного обеспечения и иностранной IT инфраструктуры отечественной достаточно длительный процесс.
Примерно 3 года назад, к нам заходила компания «Мой офис», которая хотела изучать рынок программного обеспечения, которое стоит в государственных учреждениях. Т.к. мы специализируемся на проведении маркетинговых исследований, мы хотели им помочь, но столкнулись с проблемой, что достижимость, т.е. найти нам нужного человека в государственных структурах, была очень низкая. Им запрещено было рассказывать, какое программное обеспечение у них стоит и как они им пользуются.
Но ситуации меняется и сейчас даже на уровне государственных заказов поступают такие потребности как перевод государственных учреждений на российское программное обеспечение. Этим занимается огромное количество программистов, и возможно сейчас компания «Мой офис» станет одним из лидеров рынка, потому что они уже накопили достаточный опыт.
Понятно, что есть компании, которым будет сложно заместить или даже невозможно, в некоторых сферах заместить, например Циско, которое обеспечивает инфраструктуру телефонной и интернет связи, поставляя разное сложное оборудование. Сейчас, компании, которые от них зависят, изобретают разные схемы, того же завоза этого оборудования.
Если ваша компания долго не могла выйти из тени огромных корпораций, по типу Microsoft, которые тратили огромные деньги на то, чтобы продвинуть свою продукцию в России, то сейчас самое время для того, чтобы этим заняться и продвигать свой продукт.
В 2021 году, когда самой актуальной проблемой была пандемия и локдаун, российские IT рынок вырос на 17%. Здесь мнения экспертов разделяется, кто-то говорит, что эта цифра продолжит расти, другие говорят, что наоборот рост замедлиться. Это может случиться из-за того, что IT рынок очень сильно зависит не только от количества кадров, но и от оборудования, прежде всего от полупроводникового оборудования и разных микросхем, которые поступали к нам из США и от главного транспортера -Тайвани.
Но потребность остается, а мы, являясь последователями человеко-ориентированного подходя, исходя из потребностей людей, мы можем создавать, замещать и брать курс на то, чтобы развивать IT отрасль в России.
IT сфера – это не только то, что касается программного обеспечения, это и различные программы автоматизации, CRM системы, разные логистические программы, это огромный рынок мобильных приложений и услуг, которые есть в интернете. Так вот, если мы посмотрим с вами рост мобильных приложений, то увидим, как активно наращивают свои охваты Сбербанк и Тинькофф Инвестиции: люди активно пользуются приложениями, они привыкли что в телефоне есть удобные помощники, к которым они могут обратиться при возникновении различных потребностей.
Например, когда началась пандемия, мы абсолютно четко видели огромный спрос на развитие интернет-сервисов по доставке. Рестораны развивали доставку, которая должна была быть как-то организованна. Опять же, непосредственное влияние оказывала IT сфера на развитие такой отрасли, как общественное питание. И те компании, у кого было все налажено – пережили пандемию хорошо, ну а другие, у кого было, мягко говоря, не очень, т.е. отсутствие сайта, системы получения заказов через интернет, чувствовали себя плохо.
По данным исследованиям Romir, большинству потребителей безразлично, кто привезет ему еду. Конечно, лучше всего, когда еду привозят из самого ресторана: ты заказываешь в конкретном ресторане, и из этого ресторана тебе должны привести. Обратная ситуация, например с рестораторами, которые часто отказываются от агрегаторов таких как Яндекс. Еда и Delivery.Club, в связи с тем, что те берут большие комиссии.
Сейчас есть огромный канал с маркетплейсами: wildberries, ozon и другие, которые берут на себя очень большое количество работы, которую должен проводить каждый бренд. Благодаря этому, маленьким брендам очень удобно выходить на маркетплейс, но опять же они имеют очень большую сферу влияния. Они могут повлиять на своих поставщиков, продавцов, продавливая их по ценам, давая принудительные акции и скидки. Но при этом к нам приходит достаточное количество людей с запросом на создание маркетплейсов. Мы являемся неким начальным звеном этой истории. Мы находим нишу для того или иного маркетплейса, находим целевую аудиторию, под неё создаем позиционирование, на основе его создается айдентика, коммуникационная стратегия и уже под конкретные потребности определенной группы клиентов, создается функционал. Многие изначально создают избыточный функционал, когда столько всего, что человек теряется. Зачем так делать, тратить время и силы, если можно выпустить то, что человеку будет максимально удобно. До сих пор продолжают создаваться маркетплейсы, и это будет продолжаться, потому что потребность у людей покупать все равно останется.
Маркетинг в IT
В принципе, здесь нет ничего нового, как и в других системах, просто IT-сфера очень прозрачная, на самом деле. Все можно посчитать, оцифровать, быстро скорректировать, тем самым IT сфера привлекательна для маркетинга и некоторые маркетинговые инструменты появились благодаря IT сфере и внедрились уже в другие сферы.
Часто в нашей практике бывают такие истории, когда клиент приходит и говорит: «У нас есть некий IT продукт – давайте придумаем кому его продавать.» Бывает очень сложно с такими историями, потому что подогнать продукт под чьи-то ожидания очень не просто. Все равно приходится что-то трансформировать в продукте, чтобы он соответствовал чьим-то потребностям, определенной целевой, потребительской группе или нескольким группам, т.е. каким-то образом его адаптировать.
Сегодня, на примере одного из кейсов, мы расскажем каким образом перевели компанию, которая занимается программным обеспечением для автосервисов, с уровня AS IS в уровень TO BE.
Уровень TO BE – это когда продукта нет, но есть запрос конечного клиента. Так тоже работает большое количество IT-сферы, когда компании приходят и говорят: «Дайте нам проблему, а мы придумаем как её решить. Может нужна автоматизация или улучшение качества связи, улучшение бизнес-процессов, нужен маркетплейс. Скажите, что нам надо, а мы сделаем, мы умеем.» С такой позицией есть свои риски, когда нет понимания у компании, у стартапа, что они будут делать. Да, есть конечный клиент, но не факт, что емкость этих клиентов достаточна для того, чтобы можно было обеспечить себе тот ожидаемый уровень прибыли, на который вы рассчитываете. Масштабирование этих продуктов, под конкретные запросы определенного клиента обычно очень затруднительно.
Смысл IT маркетинга это как раз соединение: то, как есть, с тем, как должно быть. Такой бесконечный процесс перетекания из одного к другому, как инь янь. Между тем, как мы это видим и тем, как это должно быть, где-то в середине, находиться классный, крутой продукт.
Поиск той самой середины, в понимании того: а что нужно сделать, как нужно сделать, кому этот продукт мы можем продавать, достаточно ли этих людей, а как мы можем этот продукт адаптировать, а как отличаться от конкурентов – это и есть основная цель IT маркетинга.
Правильно ставим задачу
Когда мы с вами правильно ставим бизнес-задачи, мы получаем тот инсайт, на основании которого мы можем найти решение, т.е. найти, выработать тот продукт, который будет нужен людям и который можно будет хорошо продавать.
Неправильная постановка задач, это та, которая идет как бы изнутри, т.е. нам не интересно, что думают люди, клиента здесь нет, лишь мы, наш бизнес и то каким образом мы все это делаем. Пример неправильной бизнес-задачи:
Проблема:
Мы теряем наших клиентов из-за проблем в экономике, закрытых границ. У нас не чего продавать нашей аудитории, «что нам делать».
Задача:
Нам надо удерживать наших клиентов, поднять выручку, создать новое предложение … Т.е. в этой задаче клиент, как конечная наша цель, отсутствует.
Каким же образом нам трансформировать эту задачу, чтобы вопросы мы задавали правильно? Задать главный вопрос: «А что нужно клиенту? Что нужно клиенту, для того чтобы он был доволен, и мы на этом зарабатывали?»
Бизнес гипотеза, глазами бизнеса, это некое наше с вами понимание того, как клиент будет взаимодействовать с нашим продуктом. В IT сфере, все равно, даже если вы работаете с B2B компаниями, с вашим продуктом будут взаимодействовать конкретные люди.
Это очень круто реализовали ребята из СКБ Контур. Буквально на днях, принимала участие в исследовании, в глубинном интервью, где меня спрашивали: «каким образом, я, как маркетолог брендингового агентства, провожу маркетинговые исследования: какие данные мне нужны для этого, как я их собираю, что я с ними буду делать». Делают они это для того, чтобы создать IT продукт, который бы мне как маркетологу, облегчил эту задачу. Они мне говорят: «Мы собирали, собирали данные и подумали о том, что не только нам эти данные могут быть полезны. Другим людям и компаниям тоже может быть удобно использовать те алгоритмы, которые обычно используем мы. Мы их автоматизируем, упакуем в продукт и предложим компаниям. Для того, чтобы они у себя на местах могли проводить маркетинговые исследования.
Так вот таким образом, их бизнес гипотеза, что людям сложно организовывать процесс маркетинговых исследований у себя в компании, привела их к проблематике и задаче, что необходимо сделать некий информационный, IT продукт, при помощи которого маркетологам будет просто проводить исследования.
Как происходит процесс создания и адаптации нового продукта?
Так, чтобы он был интересен нашей аудитории, нашел свое место на рынке, спозиционировался на рынке, продавался за те деньги, на которые мы рассчитываем, либо купился крутым стартапом, по типу Сбербанк. Но скажем заранее, что сейчас Сбербанк немного притормозил процесс, желание скупать все подряд, докручивать проекты и выводить их в какие-то для себя решения. Но так или иначе, этот процесс все равно остается и какие-то инновационные, классные продукты, которые можно потом использовать для себя, они конечно приобретают.
Вернемся снова к нашей теме… Безусловно, все начинается с маркетинговых исследований. Т.е. мы анализируем рынок, конкурентную среду, потребительское поведение. Сегодня, о потребительском поведении мы поговорим чуть глубже. Потому что, анализ рынка и конкурентов – это достаточно общие прогностические вещи. Можно провести бенчмаркинг, зайти к конкурентам, все это посмотреть, получить от них прайсы, протестировать их программное обеспечение у себя – это то, что касается исследований конкурентов.
То, что касается рынка, это тренды и тенденции. Мы смотрим, на то, что происходит на исследуемом рынке. Что происходит на рынке не только нашего программного обеспечения или какого-то IT продукта, который мы поставляем, но и на рынке в целом.
Сегодня, мы с вами затронем один IT продукт, который вроде бы не связан с IT сферой, но так или иначе это IT продукт. Это пластины защиты от электромагнитного излучения. Достаточно, серьезная разработка, которая благодаря маркетингу и брендингу, получило право на развитие и жизнь. Потому что до этого, это была печальная история.
Обладая большим объемом всей маркетинговой информацией, мы безусловно подвергаем ее анализу и ищем те самые лазейки, точки соединения возможности бизнеса и потребности аудитории и разрабатываем концепцию позиционирования.
В рамках концепции позиционирования разрабатывается достаточно большой комплекс элементов: суть бренда, миссия, ценности, эмоциональные и рациональные преимущества для потребителей, разные принципы коммуникации бренда. Все эти данные, в рамках платформы бренда, мы упаковываем и передаем клиенту.
После этого идет разработка названия, логотипа, фирменного стиля, упаковка, брендбук, сайт, медиастратегия, рекламная кампания.
Маркетинг в IT. Исследования
Немного погрузимся в маркетинговые исследования. Как мы изучаем окружающую нас реальность, касаемо тех людей, с которыми наш продукт в дальнейшем будет взаимодействовать?
Вторичные исследования, т.е. это поиск информации в интернете, статьях, блогах, книгах. Когда мы только задумали для себя какую-то идею продукта, мы начинаем изучать эту тему, погружаться, смотреть. Рассмотрим на примере доставки: мы начинаем смотреть, как вообще происходит процесс доставки, как доставляют людям, с какими трудностями сталкиваются и так далее. Вот такие вторичные исследования получаются, если мы изучаем открытые источники.
Мы проводим очень часто наблюдения – «а как люди себя ведут». В IT сфере, опять же, это очень просто сделать, потому что существуют такие вещи как тепловые карты, разные мониторинги потребительского поведения в интернете и так далее. Т.е. просто следуя по цифровому следу человека, мы смотрим за его потребительским поведение, наблюдаем как он себя ведет.
Партизанские исследования, когда мы притворяемся клиентом и общаемся с другими клиентами. Партизанские исследования могут быть еще круче, особенно это развито в IT сфере. Когда под видом сотрудников компании конкурентов, встраиваются наши подставные люди и берут разные решения для себя и информацию. Такое тоже бывает и в IT сфере встречается достаточно часто. Именно поэтому в IT сфере очень много людей, поступая на работу подписывают документ о неразглашении разной информации, которую они получают в рамках своей компании. Потому что IT технологии дороги и долги в разработке и делится ими бесплатно с вами никто, конечно же, не хочет.
Метод «мокасин» - когда мы проходим «путь клиента». Мы не просто наблюдаем за клиентом, а сами становимся клиентом и проходим его путь и смотрим, с какими проблемами он сталкивается, как можно улучшить его потребительский опыт.
Маркетинг в IT. Интервью
Главная основа, которую мы используем в каждом маркетинговом исследовании, это, конечно, глубинные интервью. Мы разговариваем с людьми, но не просто так, а тематически, т.е. в зависимости от того какую информацию нам надо получить мы задаем те или иные вопросы. Часто в нашей практике мы сталкиваемся с таким выражением от клиента, что «а я сам никогда никому не отвечаю. Ни на какие опросы и вопросы. Никому ничего не говорю». На что мы говорим: «А что, если к вам пришло бы, к примеру РБК с запросом на интервью, вы бы поговорили с ними?». Чаще всего отвечают - «Поговорили бы».
Иногда бывает так, что глубинные интервью мы проводим под видом журналистов, привлекая партнеров, но чаще всего люди соглашаются на глубинные интервью по своей инициативе, потому что это всегда история про вознаграждение, мотивирование людей к их участию. Это не только про деньги, это и про бонусы, лояльность, интересные беседы, взаимодействия, просто желание помочь компании, с которой ты работаешь.
Т.е. мотивов участия людей в глубинном интервью существует множество, и мы находим ключ к каждому. Не было ни одного проекта, на который мы бы не набрали нужное нам количество людей. Обычно на глубинные интервью требуется от 10 до 15 человек на потребительский сегмент. Это очень мало если сравнивать с опросами, где бывает многотысячные выборки и тому подобное.
Чем же глубинные интервью нам помогает? Почему именно глубинные интервью становятся основой для развития, прежде всего в IT сфере?
Это конечно эмпатия. Эмпатия – это качество, которое дано не каждому: есть менее или более эмпатичные люди. Понятно, что интервьюером надо быть более эмпатичным, уметь располагать к себе и уметь слушать. От нас как от исследователей, как от заказчиков этого исследования тоже требуется определенный уровень эмпатии, потому что мы не наша целевая аудитория, даже если мы пользуемся схожими сервисами или своими сервисами и услугами, мы всегда должны смотреть на себя критически. На что-то мы можем закрыть глаза, на что то, наоборот, более акцентировать свое внимание и эмпатия, т.е. возможность услышать другого человека, принять его мнение такое какое оно есть, это качество, которое мы в себе как исследователи должны постоянно воспитывать.
Глубинные интервью в IT сфере используется по разной методологии: это и Job to be done интервью, и CustDev интервью. Очень часто используют CustDev интервью, когда мы конструируем потребительский опыт. Job to be done интервью предполагает же участие нескольких интервьюеров. Один из них слушает и задает вопросы, а второй фиксирует поведение человека. Очень важно, как человек ведет себя, как реагирует на те или иные вопросы, как рассказывает о своем потребительском опыте. Потому что невербальные сигналы человека имеют большое значение. И сегодня мы это вам докажем, на примере нейромаркетинга и интересного кино, которое если вы не смотрели, мы рекомендуем вам посмотреть.
Вот мы провели глубинное интервью и различные тестирования: поговорили с людьми, поняли их внутренний мир, получили огромное количество информации от своей аудитории. Что делать дальше?
Анализировать полученную информацию и на самом деле, это очень интересное путешествие. Мы всегда с удивлением или даже с изумлением читаем отзывы, слушаем интервью, которые проходят и используем эту информацию для разработки позиционирования, отстройки от конкурентов, поиска потребительского инсайта, на основании которого мы сможем потом продвигать продукт.
Customer Journey Map
В своей практике мы используем такой инструмент как customer Journey Map (в переводе – карта пути клиента). Данный инструмент пришел к нам из IT, где её намного проще построить, а строят её те, кто занимается интернет-продвижением. Сustomer Journey Map – это повторение пути нашего клиента от осознания потребности, когда он еще ничего о нас не знает, до момента использования нашего продукта. На этом пути у клиента возникает несколько точек соприкосновения, либо с нашей сферой, в которой мы существуем и разрабатываем свой продукт, либо с нашими конкурентами, либо с нами и по этим точкам схода и взаимодействия с аудиторией – мы выстраиваем карту.
Т.е. у клиента есть некие ожидания от продукта и есть реальность, с которой он сталкивается. Так вот ожидания и реальность далеко не всегда совпадают. К примеру, клиент ждал, что мобильное приложение будет грузиться в течении 3-х секунд, а грузилось 3 часа, потому что оно тяжелое. Или клиент ожидал, что компания ответит ему в течении часа, а компания не ответила вообще, потому что в CRM системе компании произошел сбой. Всегда существует так называемые разрывы между тем, что человек ожидает и реальностью, которую он получает. Эти самые разрывы – это точки роста, точки поиска потребительского инсайта, точки отстройки от конкурентов, в том числе, за счет которых в дальнейшем можно нарастить свою маржинальность.
Данные карты пути клиента выстраиваются на каждую потребительскую группу и позволяют нам, в большей степени визуализировать, то, с чем сталкивается на самом деле наш клиент в процессе взаимодействия с нашим продуктом. Эту карту проще строить, когда вы провели глубинные интервью. Но можно построить и прогнозно, когда мы собираемся своей командой и прогнозируем «а как будет идти клиент» и «с какими проблемами он может столкнуться».
Важность позиционирования
Обладая этой информацией: каким образом клиент себя ведет, что он делает, где у него есть соответствия его ожиданиям, где есть проблемы по поводу ожиданий от продукта, мы находим инсайт для позиционирования компании. Тот инсайт, тот триггер, благодаря которому у человека начнет формироваться вокруг нашей компании определенная история.
Игорь Манн говорит о том, что позиционирование это ответ на вопрос: «Почему вы?». Сколько не перечитывала его книгу, несмотря на то что для меня она простая, в формулировках и написании, я не понимала, как мне объяснить аудитории, клиентам, что такое позиционирование. Благодаря опыту и обучениям, я сумела сформировать для себя свою формулировку, которая звучит так: позиционирование это триггер, благодаря которому у человека или группы людей с определенным социокультурным кодом начинает формироваться история относительно нашего продукта, так называемый нарратив. Благодаря этой истории мы можем продавать свой продукт значительно дороже.
Человек постоянно живет в истории, у нас есть истории относительно всего: себя в этом мире, своей работы, своего продукта, людей, которые нас окружают. Люди - это социальные существа, мозг которых заточен на то, чтобы строить истории. Так вот, позиционирование - это то спусковой крючок, та фраза или тот смысл, благодаря которому у человека начинает формироваться правильная история.
Разработать эффективное позиционирование мы можем, только глубоко понимая людей, которые взаимодействуют с нами и с нашим продуктом. Позиционирование обычно очень простое, иногда в двух-трех словах, заключенных в предложение или следующих друг за другом. И именно оно помогает найти тот самый смысл.
Что дает бренд компании?
Когда у нас есть эффективное позиционирование, когда вокруг группы людей, которую мы для себя определили как целевую аудиторию, формируется правильный нарратив, когда люди сами себе могут продать наш продукт, мы получаем достаточно большое количество бонусов как компания:
Выраженная лояльность потребителей. Люди сами себе продают. Т.е. если конкуренты будут кричать о том, что они круче, выше, быстрее, сильнее, люди будут говорить «нет, я не хочу уходить от этого продукта», «мне нравится то, как я себя чувствую вместе с этим продуктом», «мне нравится, как он выглядит», «мне нравится, как он соответствует моему социальному статусу». Для примера, мы вам приведем банальную историю с Macdonalds.
Понятно, что Macdonalds это бренд с выраженной лояльностью. Она была выдана кредитом, когда люди, которые ездили за границу во времена СССР, приезжали и говорили: «Да вы что, там такое…». Macdonalds – это один из первых фаст фудов, который пришел в Россию. Это ностальгия, это молодость, приятные моменты, связанные со свиданиями и т.д. И во что это вылилось сейчас: они провели наколеночный ребрендинг, сделали новую айдентику, логотип за которым ничего не стоит, нет никакой истории. Как следствие, на уровне продукта все осталось одинаково, но на уровне эмоций, позиционирования, эмоциональной связи, лояльности потребителя – все сломалось.
Эта лояльность, которую мы с вами можем сформировать, в голове у наших потребителей, непосредственно связана с грамотным и правильным позиционированием, пониманием мира нашего клиента.
Бренд дает большую прибыль по сравнению с дебрендированной продукцией. Яркий пример – Apple. Когда мы понимаем, что телефоны apple не стоят того, что они стоят и где огромная наценка идет на бренд. Они не самые инновационные, не самые крутые по дизайну, по функциям, но при этом большую прибыли, если мы берем Россию, получают.
Право на использование дополнительных возможностей, т.е. франчайзинг, лицензирование, продажи новых продуктов. Взять, к примеру, компанию 1С. Сейчас они много чем занимаются, благодаря тому что они 1С, а началось все с бухгалтерии.
Бренд облегчает выход производителя на смежные рынки. В IT сфере чуть сложнее с этим, но даже это бывает получается.
Эластичный отклик на уменьшение цены и неэластичный отклик на повышение цены. Если ты бренд, можно повышать цену и тебе это простят, потому что очень большая лояльность.
Растет эффективность маркетинговых коммуникаций у брендов. Мы вкладываем меньше денег в то, чтобы нас любили, чем те компании, которые еще не являются брендами и не заняли определенную нишу в сознании людей.
Бренд легче продвигать и предлагать торговым сетям, меньше препятствий для входа.
Бренд дает статус и рост популярности его создателей и руководителей. Яркий пример, Цукерберг, Билл Гейтс. Популярность их как личностей зашкаливает, именно, потому что они когда-то поставили IT сферу.
Прототипы и MVP
Мы разработали грамотное с вами позиционирование, создали платформу бренда, в которую входить суть, эмоциональные и рациональные преимущества, мы выработали миссию, ценности, которые мы доносим до своей целевой аудитории. Что же дальше?
В IT сфере очень сильно развита прототипирование и создание MVP (минимально жизнеспособный продукт). Если нам не изменяет память, то MVP пришло как раз из IT сферы, когда выпускают бето-версии и тому подобное.
Старший мой сын является заядлым геймером. Он входил в команду, которая тестировала игры. Ему присылали бето-версию, он находи в ней баги, писал отчеты, отсылал обратно и получал за это потом бесплатную игру. Чем не круто. Как раз пример прототипа и MVP.
Вам может казаться, что, сделав все правильно, вы сделали офигенный, классный продукт и он будет очень нужен людям и с ним будет все хорошо и замечательно. Но проще тестануть: выпустить продукт ограниченным функционалом на небольшую аудиторию, либо провести а/в-тестирование, чем потом сделать шумный релиз, выпустить продукт и схлопотать разных проблем, потому что они, так или иначе, будут – всего не учтешь. Понятно, что продукты, особенно программные, дорабатываются со временем.
Как тестируем?
На самом деле существует множество сервисов. А/в-тестирование: создаются посадочные страницы, либо ставится фокус группе мобильное приложение, либо еще что-то. Помимо этого, существуют замечательные, быстрые инструменты, при помощи которых можно протестировать интерфейс, какие-то юзабилити, даже идею или дизайн. Это fastuna, Яндекс. Взгляд и Z&G.Branding – мы тоже занимаемся тестированием прототипов продукта.
У них весьма ограниченный функционал с точки зрения аудитории. Они позволяют очень быстро и недорого протестировать свои продукты, но на ограниченном количестве аудитории. Очень широкий лаг по возрасту, по доходу и нет настроек в плане особенностей целевой аудитории. Мы же понимаем, что в особенностях и деталях и кроется понимание и успех нашего продукта.
Мы тестируем продукты различными способами: опросы, фокус-группы, разные глубинные интервью и нейромаркетинг. Именно нейромаркетинг позволяет создавать максимально эффективный, попадающие в нужную точку создания, продукты.
Подробная статья про нейромаркетинг есть на нашем сайте: https://zg-brand.ru/statiy/intervyu/mariya-kukshkina-zg-neyromarketing-v-rek/
А сейчас давайте посмотрим, как мы реализуем кейсы на двух примерах: компания «АвтоДилер», которая занимается производством программного обеспечения для автомастерских и компания «Агеон», которая производит стикеры для защиты от электромагнитных излучений.
Компания «АвтоДилер»
Компания АвтоДилер зашла в Z&G в хорошем состоянии: у ребят было все более или менее нормально. У них готовилась к выпуску новое облачное решение и им нужно было понять: кому это облачное решение в первую очередь продвигать, у какой аудитории оно будет востребовано и как воспримет текущая целевая аудитория данное облачное решение.
Для этого мы провели комплексное маркетинговое исследование, мы проводили глубинные интервью с их аудиторией, на тот момент она была не сегментирована: мы разговаривали со всеми подряд. Было порядка 25 интервью. Уже после интервью мы смогли понять, что аудитория имеет очень жесткую сегментацию.
Чуть дальше мы расскажем, какие интересные сегменты мы нашли и в каком из них порекомендовали сконцентрироваться, в сфере облачных технологий, и что делали с остальным.
Конечно, мы не могли упустить из виду, тренды и тенденции рынка. Которые в нашей этапности маркетинговых исследований, которую мы сегодня с вами разбирали, стоят на первом месте.
Мы посмотрели: как отзывается аудитория на те или иные продукты, что и как используют, какими облачными решениями вообще пользуются, какие компании и решения используются в жизни, какие считаются уже нормальными: электронная цифровая подпись в облачном решении, хранение каких-нибудь данных в облаке, какие компания абсолютно отрицают использование облачных технологий. Смотрели как устроена сфера IT внутри у тех компаний, есть ли у них айтишники или нет и чем они занимаются. Необходимо было сделать такой взгляд сверху.
Безусловно, мы всегда изучаем конкурентов – это второй блок в маркетинговых исследованиях – конкурентная среда. Здесь нам надо знать справочные данные, позиционирование, отзывы, айдентику, как компания себя продвигает. Сейчас мы дополнительно подгружаем различные метрики, т.е. посещаемость сайта, если есть такая возможность, мы подключены к системе аналитики, социальные сети, смотрим вовлеченность в контент аудитории и смотрим отзывы, что люди пишут о тех или иных облачных решениях.
Здесь конкурентов было 8. После этого мы построили карту конкурентного поля и нашли ту самую свободную нишу, которую почему-то никто не занимал, между суперпрофессионалами, как они себя позиционировали, по типу 1С и такими компаниями «разгильдяйского» вида, которые говорят: «да, эй, братан, у тебя все получится и будет круто».
Здесь главным инсайтом был перевод из as is, т.е. «как есть» в «как должно быть». Мы сегментировали аудиторию на три очень крупных сегмента, это стрижи, аксакалы и отдыхающие. Мы всегда даем сегментам, такие очень запоминающиеся, интересные названия, чтобы люди могли себе представить образ сегмента и перенести этот образ на конкретных людей: как они думают, мыслят и что для них важно.
Так вот, облачное решение в большей степени подходило для сегментов стрижей и отдыхающих. Почему? Потому что стрижи – это молодое поколение автомехаников, которое развивает свой бизнес, которые уже привыкли к облачным сервисам, которые хранят свои данные, к примеру фотографии, в google облаке или mail облаке, для которых облачное решение не представляет угрозы, и они как бы готовые нестись вперед.
Текущее ядро целевой аудитории, которое было у компании на тот момент, это аксакалы. Т.е. это автомеханики старой закалки, это взрослые мужчины, уже под 50 лет или старше, те, которые сами, с руками, построили свой бизнес, потихоньку его ведут и так далее. Так вот, для них облачное решение является угрозой и программное обеспечение, как бы компания его не продвигала на этот сегмент, всегда будет встречать сопротивление, потому что их ключевая боль – это то, что украдут. Они пережили большое количество кризисов, предательства и для них облачное решение равно угрозе и поэтому мы рекомендовали именно на эту потребительскую группу просто скорректировать текущий коробочный продукт. Если ребята давали, к примеру, бессрочную лицензию, то сделайте срочную: лицензии сроком на один год, пять, десять лет, либо подписка на обновления и другое. Для того, чтобы они не выпадали у нас из бизнес-процесса, раз их много, и приносили нам доход. А так они ставят свою коробочную версию и всю жизнь с ней живут. Но при этом постепенно приучать их к новым технологиям: даже бабушки у нас сейчас умеют заказывать продукты, пользуясь различными приложениями.
Отдыхающие – это удаленные собственники бизнеса. Мечта любого бизнеса: «я построил, а теперь давайте оно само будет работать, а я где-нибудь в Мальдивах буду управлять». Для них облачное решение это выход, потому что все данные о работе автосервиса хранятся в облаке, к которому есть доступ с любой точки мира и безусловно, это удобно.
Т.е. благодаря маркетинговым исследованиям, мы смогли скорректировать позицию бренда и выработать единое и понятное, для всех трех групп, позиционирование, которое называется «Плечом к плечу с вашим бизнесом».
Действительно, их объединяет большой инсайт. Если стрижам важно такой наставник, ментор, который не бросит и поможет, научит, поддержит, аксакалам важно, чтобы не подвел, а отдыхающим важна надежность. Вот «плечом к плечу с бизнесом» как раз формирует в сознание этих людей нужный нам образ компании, которая никогда не подведет, которая несет такую же ответственность за бизнес как сами собственники бизнеса. Такая крепкая мужская дружба, то крепкое надежное плечо, которое будет рядом и никуда не пропадет, на которое мы можем всегда рассчитывать.
Понятно, что из этого вытекли миссия компании, её ценности, суть бренда, которую люди отмечают при взаимодействии. Из этого же сформировалась айдентика компании: она адаптировалась, стала менее агрессивной, стала более дружественной, надежной, как бы партнерской. «Бренд, создающий программное обеспечение, на которое я могу уверенно опереться в развитии своего бизнеса» - суть бренда.
В описании этого кейса мы не стали добавлять айдентику, мы решили лучше показать её на примере компании «Агеон», где при помощи айдентики мы можем трансформировать восприятие даже самых сложных IT продуктов, которые либо отторгаются, либо их никто не понимает.
Интересен процесс тестирования айдентики. Когда мы разрабатываем айдентику на основании позиционирования, а очень большое количество запросов приходит без позиционирования, т.е. «просто нарисуйте нам логотип», «а давайте вы упакуете нам мобильное приложение». И мы постоянно возвращаем клиентов на уровень смыслов: «картинка то картинкой, это замечательно и хорошо, но, что будут люди видеть за этой картинкой».
Путешествуют у нас из семинара в семинар главные возражения относительно тестирования айдентики и как люди и собственники бизнеса выбирают айдентику (логотип, фирменный стиль, брендбук). Иногда бывают курьезные случаи, когда очень сложно обосновать собственнику эти смыслы, если их не существует. Получается долгий диалог относительно того, как тестировать айдентику.
Тестируется айдентика при помощи знакомых нам инструментов, это и fastuna, позволяющая протестировать, к примеру, баннеры, это и нейромаркетинг, и методология оценки дизайна при помощи команды, когда разным макетам присваиваются оценки, потом мы выводим среднюю оценку и выбираем.
Собственно, давайте посмотрим, как айдентика, система визуальной коммуникации бренда, может колоссально поменять мнение аудитории о продукте.
Компания «Агеон»
Компания «Агеон» создана при научном университете, где ученный (профессор, физик) вместе со своим другом создали некую электромагнитную решетку, благодаря которой можно создавать чипы и эти маленькие пластинки, наклеивая на устройство с электромагнитным излучением, позволяют блокировать его негативное воздействие на человека.
Вокруг таких товаров обычно формируется много негативного имиджа. Потому что, во-первых, люди не обязаны разбираться в том, что вы придумали и сколько патентов получило ваше изобретение и т.д. и люди устают от сложного, вспомним бессознательное. Во-вторых, иногда возникает контраргументы, в частности против пластин – защиты от электромагнитного излучения, возникло много мифологии вокруг: «что это ерунда», «этим пользоваться не надо», что мешало продукту продвигаться на рынке.
Айдентика у них была соответствующая. Поскольку это взрослые «дяденьки» из университета, они не имели базовое дизайнерское, маркетинговое образование – как смогли, так и придумали. Собственно, все это было связано с их миропониманием, как им казалось, что люди это поймут. Руны и символы на пластине должны были натолкнуть человека на ассоциации с мифологией, религией, что есть некая защита, по типу оберега. Понятно, что целевая аудитория этих продуктов несколько иная и их окружает другой мир: айфоны, макбуки, красивые и классные бренды. Вспомним коробку от айфона: где она и где «Агеон».
Конечно, мы провели большое исследование по восприятию, мы разработали позиционирование платформы бренда, на основании этой платформы было разработано новое название компании и конкретного продукта, и его упаковки. Мы все это протестировали, пусть на мини группе, но так или иначе уже восприятие продукта кардинально поменялось.
Название изменилось на Eqvilum, т.е. это уже что-то современное, технологичное. Айдентика была изменена как у самой пластины, так и у упаковки. Разница была очевидна.
Что такое айдентика?
Айдентика – это визуальное изображение позиционирования. Без разработанного позиционирования, без понимания, в какую сторону двигаться, без формирования правильного смысла в голове у аудитории – мы бы сделать это не смогли. Опять же, с любым, даже самым сложным IT продуктом можно и нужно работать, применяя человеко-ориентированный подход, отталкиваясь от потребностей аудитории, разговаривая с ней, проживая ее опыт, составляя карту разрыва, тестируя гипотезы и mvp. Мы в Z&G, безусловно, готовы в этом вам помогать и быть вашей опорой.
