Анастасия Полухина (Форум-групп): Новый подход в создании бренда в девелопменте

Специально для Z&G и «Eurasian Marketing Week 2018» («Евразийской Недели Маркетинга 2018») Анастасия Полухина — директор по маркетингу «Форум-групп» (г. Екатеринбург) поделилась новыми подходами к созданию бренда в девелопменте.

– Меня зовут Анастасия Полухина, я директор по маркетингу компании «Форум-групп», работаю в рекламе достаточно давно, но самое главное, что я работаю уже больше 10 лет в девелопменте. И тема на сегодня «Новый подход к маркетингу в девелопменте». Насколько вы понимаете, рынок недвижимости очень консервативен. Консервативен потому, что от момента тогда, когда человек приобрел квартиру или стал пользователем услуги, до момента, когда он стал ей пользоваться, проходит несколько лет.  Поэтому наша задача – сделать так, чтобы удовлетворить потребность клиента и здесь и сейчас, и через несколько лет. На других рынках, особенно на ритейловом рынке, мы видим, что скорость изменения невероятно высока. Мы попробовали аккумулировать опыт работы других рынков, инновационных подходов и применить их сейчас у себя в девелопменте. И собственно мой рассказ будет о том, как сделать так, чтобы, несмотря на то, что этот цикл достаточно большой, сделать свой продукт эффективным, как удовлетворить клиента. И собственно, в этом и заключается новый подход в девелопменте.
Еще немножко о понятиях. Рынок недвижимости очень большой. И когда мы заполняем на конференции либо где угодно рубрикатор «в какой компании вы работаете», мало где все еще есть такой раздел, который называется «девелопмент». Как правило, все называют нас строителями, в лучшем случае, в прогрессивном – застройщики. Мы отмечаем День строителя, есть на этом рынке инвесторы, иногда это все в одном лице, иногда это разные компании. Но я бы хотела рассказать о том, чем принципиально отличается девелопмент. По сути, что делает девелопер? Он создает в определенной локации среду для определенного клиента, то есть его задача – на определенной территории создать среду и попасть в клиентские ожидания, либо в них не попасть, либо попасть не до конца. Вот та степень его попадания – это и есть степень успешность будущего проекта. Таким образом, из этого определения совершенно очевидно, что основным объектом, с которым работает девелопер, является не дом, торговый центр или какой-то другой объект недвижимости, который он строит, а клиент. И, собственно, от этого идет вся логика дальнейшего развития и дальнейшего маркетинга в девелоперской компании.
Теперь очень много о трендах. Я не буду повторяться. Действительно, основной тренд – большая скорость перемен. Мы понимаем, что то, что думают клиенты сегодня, через 2-3 года, может быть, совершенно будет ими не востребовано, будет не актуально. Возможно появятся какие-то новые привычки, предпочтения, потребности. Это в том числе касается и нашего рынка. Очень хороший пример можно привести. Не так давно на наш рынок зашел такой стандарт, как евроквартира. Буквально еще пять лет назад ни я, ни мои коллеги понятия не имели, что такое евроквартира – евродвушка, евротрешка и т.д. Все делали кухню, отдельные комнаты – в общем, как мы с вами привыкли. И вдруг зашел такой стандарт. Не будем упоминать первых застройщиков, которые начали это делать, это была такая рисковая тема, они заводили новую категорию. Сейчас я совершенно ответственно могу сказать, что доля продаж квартир так называемого евростандарта по отношению к классическому перевалила больше чем за половину. Более того, в некоторых проектах уже в стоках остаются квартиры классического варианта. Безусловно, это зависит от клиентов, но я просто говорю, что буквально за три года это стало не просто трендом, который работает, это стало нормой для определенной целевой аудитории.
Я привожу примеры своего рынка, но они подходят по большому счету абсолютно для любого специалиста по маркетингу на любом рынке.
Мы для себя вывели золотую формулу девелопмента. Для того чтобы получить прибыль, надо правильно понимать сумму ожиданий всех своих клиентов. И собственно, когда ты понимаешь, сколько у тебя клиентов, что это за клиент и какие у него ожидания от твоего продукта, тогда ты можешь рассчитывать на прибыль. Здесь нет нашей секретной формулы, потому что мы рассчитываем на прибыль выше рынка. То есть стратегия нашей компании – это продажа наших объектов с премией к рынку. Такая задача у нас стоит в нашей стратегии. Если ты хочешь продавать выше рынка, ты должен не просто эти ожидания удовлетворить, ты должен их превзойти. И это уже задача прогноза, задача того, как ты предскажешь, как ты сделаешь тот продукт, который ты создаешь, более востребованным и как бы так удивишь своего клиента.
Для того чтобы создать то, что клиенту будет нужно и важно в нашей перспективе, то есть мы понимаем, цикл строительства дома (будем говорить о рынке жилой недвижимости) в лучшем случае можно построить и сдать два года. То есть сегодня клиент пришел, купил, через два года он заедет. Надо, чтобы он заехал, ему все понравилось, и хотелось бы, чтобы он остался удовлетворен, чтобы его дом морально не устарел, чтобы ему было хорошо и комфортно там хотя бы лет пять пожить. Будем реалистами, никто на 20 лет ничего не придумывает. В таком быстроизменяющемся мире, в котором мы живем, просто от лукавого сейчас рассказывать, что мы тут будем в стратегии на 5-7 лет. Недавно, не буду говорить источник или с коллегами обсуждали, или где-то я слышала на конференции, что Греф всех позвал и сказал, что стратегия, которую мы писали долго-долго, убираем, потому что какая стратегия на 5-7 лет, потому что пока мы ее писали, все уже устарело, надо писать новую. Поэтому сейчас нормальный бизнес никаких стратегий на 5-7 лет не делает, сейчас весь бизнес пытается упереться в то, чтобы как можно детальнее изучить клиента и как можно быстрее придумать какие-то технологии, их внедрить, протестировать и бежать в этой гонке непрерывной дальше и дальше.
Мы подошли к созданию наших домов и наших комплексов жилых как к продукту. Создавая его продуктом, мы наделяем его определенными характеристиками, то есть мы начинаем не просто придумывать планировку квартиры, придумывать, какими должны быть места общего пользования и какой-то двор. То есть когда ты создаешь продукт, ты в том числе начинаешь проецировать сценарий пользования этим продуктом в разных ситуациях разными пользователями, как это будет меняться со временем. И эта практика дает возможность сделать этот продукт наиболее эффективным, наиболее рациональным, наиболее удобным.
Небольшой пример: когда ты создаешь один продукт в рамках одной упаковки может быть совершенно разное содержание. Мои коллеги с нашего рынка этот пример очень хорошо знают, когда, создавая какое-то планировочное решение, ты предусматриваешь, что люди покупают квартиру не на один год, не на один жизненный цикл, например, молодая пара, покупая квартиру сейчас и планируя потом создавать семью и расширяясь, им уже сейчас необходимо показывать и рассказывать, какие возможности внутри квартиры они могут получить, не меняя квартиру, меняя лишь какие-то планировочные решения и удовлетворяя свои потребности. Но оговорюсь, опять же, мы под продуктом понимаем не только квартиру. Под продуктом мы понимаем всю среду обитания. Соответственно в жилых комплексах аудитория — например, молодые люди, которые ориентированы на развитие семьи, как мы их называем family-шифтеры, мы создаем еще и дополнительные какие-то удобства в самом жилом комплексе. Это очень яркий пример, сегодня утром думала, санузел на первом этаже, очень модная была фишка, когда его придумали первые коллеги и очень мило рекламировали, что там надо мыть собак. Я владелец собаки, и я ни разу там не мыла собаку, ни разу ни в одном подъезде не видела, чтобы мыли собаку. Поэтому когда мы создавали эту штуку, мы очень четко поняли, что это надо для того, чтобы маленькие дети не бегали на 9-й этаж по лифту, когда они хотят в туалет. И вот эта штука работает. Поэтому санузлы на первых этажах в наших жилых комплексах сделаны не для того, чтобы… то есть собаку в них можно помыть чисто теоретически, но это бесполезная история. Но там есть маленький унитаз, куда можно сесть ребенку. Этот пример про то, когда ты понимаешь и прокручиваешь сценарий использования.
Собственно, далеко тоже ходить не стала. Думала, какой бы кейс взять и рассказать. Взяла жилой комплекс «Мечта». Я живу в нем сама, поэтому я могу про это рассказать. Немножко в двух словах. Проект был сложный. Мы взяли его по программе обманутых дольщиков, то есть это был один из проектов, который мы должны были реализовать и за другим застройщиком, но тем не менее, мы стали исповедовать тот подход, который у нас сложился в компании. Расскажу немножко на практике. Для того чтобы на нашем рынке понять скорость внедрения решений и отдача клиента, насколько это эффективно, понравилось, не понравилось, она такая достаточно длительная. То есть ты что-то построил, что-то сделал, люди пришли, то ли купили, то ли не купили, потом приехали-уехали – достаточно долго. Поэтому мы для себя приняли решение. Конечно, у этой истории не только маркетинговая подоплека, но еще и бизнесовая. Но тем не менее, строительство и разбиение всех объектов на очереди – это такая хорошая история, когда ты имеешь возможность разбить объект на этапы внедрения и на каждом этапе, анализируя предыдущий опыт, новые вызовы, которые дает внешняя среда, новые потребности, которые есть у клиентов, ты можешь их внедрять в новые очереди. Поэтому если вы видели дом, он чисто внешне выглядит примерно одинаково, он разбит на три очереди, но инженерно, технически и с точки зрения каких-то конструктивных решений это три разных дома. Первая очередь – это понятно, история больше связана… мы там были ограничены самим старым проектом, и поэтому от этого еще идет архитектура всего здания, мы не могли ее поменять. Так бы, наверное, чисто внешне был бы архитектурно поинтереснее, посовременнее. Но вторая очередь – это уже увеличенная высота потолков, это уже подземный паркинг и спуск в него. В третьей очереди это уже система вентиляции другого уровня, это общий сервис, это какой-то больший подход, это, самое главное, и планировочные решения другие. И это позволило нам, как бы модифицируя наш продукт, увеличить среднюю стоимость продаж с примерно уровня 65-70 тысяч рублей за квадратный метр в первой очереди до 100 тысяч в третьей очереди. Это сделано не за счет естественного роста рынка. Это сделано за счет того, что мы увеличивали и улучшали качество продукта.
Собственно, успешный продукт и как его сделать. Есть два подхода. Есть действия, которые необходимо для этого произвести и которые мы делаем в компании. Шаг первый – это изучение потребностей в перспективе 5-7 лет. Два метода: классический и прогнозный. Классический мы все понимаем, это изучение нашей аудитории, выделение платежеспособной аудитории. Причем как мы подходим, как мы ищем нишу? Да, у нас есть земельный участок, там мы смотрим, какой тип недвижимости на нем можно было бы реализовать исходя из градостроительных каких-то моментов. Но иногда это можно поменять. Мы все это понимаем, но тем не менее. А после этого мы начинаем смотреть, кто может быть клиентом, какой клиент, чьи потребности, у кого есть деньги, чьи потребности в этой локации мы можем реализовать. И вот таким образом начинаем его очень подробненько изучать.
А дальше есть второй подход, который мы называем прогнозный. То есть когда ты все это подробненько изучил, ты все посмотрел, как смеется наш генеральный директор: «Когда вы мне все принесли, когда вы все изучили – все, поезд ушел, клиент умер, все изменилось», – поэтому мы делаем исследования, с одной стороны, но от этого тоже уже начинаем уходить. Существует огромное количество пока еще, к сожалению, очень дорогостоящих, но тем не менее, эффективных методов с использованием уже и big data, и каких-то технологий нового уровня, и реклама в том числе, и сквозная аналитика дают какую-то возможность в том числе и для маркетинга проанализировать своих клиентов. А дальше мы берем следующее, мы начинаем залазить в информацию про какие-то тренды, то есть везде, кто что говорит, что будет меняться, брать какую-то литературу. Я, кстати, на конец своего выступления приготовила небольшой бонус. Там будет ссылка на карту, которую мы специально перевели. Она на английском языке везде. Мы ее перевели, мы пользуемся ею в компании. Это карта мировых трендов глобальных до 2050 года, которую создает английский футурист и автор Ричард Вотсон. Очень полезная вещь просто посмотреть.
Так вот, тут тоже несколько кейсов, которые я приведу. Мы с вами понимаем, у нас есть район Солнечный. Есть отдаленные районы, в которых совершенно точно есть проблема некоей транспортной доступности для людей. Я не буду говорить про какие-то другие районы, я все знаю про наш очень хорошо. У нас в каждой квартире почти есть машина, в некоторых даже по две. Почему так, спрашиваем мы, несмотря на то, что это недорогое жилье, да потому что мы живем далеко, нам надо ездить. Мы точно знаем вперед, опыт показывает, что это скоро будет. Хорошо, у нас нет такой проблемы сейчас, есть куда ставить машины, впереди целое поле. Но мы понимаем, что поле будет застраиваться и проблема будет нарастать. Мы стали думать, что надо делать. Надо пускать общественный транспорт – ну, наверное, надо, да. Сколько это стоит, сколько это времени, сколько это денег. А давайте посмотрим на следующий тренд. Часть моих сотрудников, их родители живут в других городах. И вот просто мы как-то сидим и смотрим, говорим: «А как вы ездите?» Они говорят: «БлаБлаКар». И мы стали думать. Это очень популярно, этим стали пользоваться люди, это такой тренд, люди стали подвозить. У нас есть часть сотрудников, которые живут в нашем Солнечном. Я говорю: «А как вы ездите на работу?» Они говорят: «Ну как? У нас есть Паша. Паша утром нас всех сажает и везет». Я дальше мысль не буду развивать. Это когда тренд и потребность и надо искать их пересечение, и создавать продукт, и искать альтернативный будущий способ, как решить эту проблему. Можно строить метро, можно заглянуть в тренды и найти какое-то более приятное, более понятное, более интересное решение.
Дальше все, что уже работает несколько лет. Телефон с нами, не надо тут ничего никому доказывать, и уж тем более как удобно посмотреть и решить какие-то свои проблемы или свои задачи, телефон – наш помощник. И если твоя управляющая компания не будет твоей управляющей компанией, а будет твоей сервисной компанией, компанией, которая поможет тебе в решении каких-то твоих в том числе и домашних дел и заморочек, это будет круто. Поэтому у нас в каждом жилом комплексе есть мобильное приложение. Понятно, банальная услуга оплати коммунальные платежи через мобильное приложение, которые тебе тут же приходят, у тебя есть расшифровка, ты все это видишь, это очень удобно, но это очень понятно и просто. Там есть несколько опций, которые очень полезны. То есть ты можешь с помощью мобильного приложения открыть дверь, калитки во двор. Тебе позвонили, ты видишь в камеру в калитке, кто тебе позвонил, ты открываешь, не вставая. Удобно. Дальше у тебя есть возможность посмотреть на камеры, которые установлены в рамках проекта «Безопасность в каждом жилом комплексе». Ты можешь увидеть двор. То есть если твой ребенок пошел гулять, где бы ты ни находился… Я, например, пользуюсь этим, когда у меня хоть и взрослый ребенок, но тем не менее, посмотреть, когда он гуляет с собачкой я всегда себе не отказываю. Находясь за границей, я подключаю камеру и смотрю, как он гуляет с собачкой, гулял сегодня, не гулял, как гуляет, ходит, не ходит, звоню ему в этот момент. Также есть возможность, очень удобно, кто в центре города живет. У меня, например, приезжают друзья, и проблема парковки очень актуальная. Я смотрю в камеру вокруг дома и говорю им, в каком месте есть свободное парковочное место, они подъезжают туда. То есть они не наматывают круги, когда приезжают ко мне в гости, есть или нет. Это уже есть, это работает. А когда-то, мы вспоминаем, это было еще трендом.
Электронная коммерция все больше проникает в реальный мир. Сейчас мы понимаем, одна из первых потребностей, которые были у наших жителей в Солнечном, это была потребность не с банкоматом. То есть сначала они хотели банкомат, потом как-то сразу захотели пункт выдачи АлиЭкспресс. Нет, они стали писать: «Дайте нам почтовое отделение». Думаю, зачем им почтовое отделение. Оказывается, пункт выдачи АлиЭкспресс. «Давайте мы вам сделаем пункт выдачи всех интернет-магазинов, и будет хорошо». Все довольны. Это то, что надо знать про своих клиентов. То есть можно было почту строить или задать еще один вопрос и понять, что на самом деле надо. То есть это про то, что искать постоянно стык, заглядывать куда-то очень сильно вперед, в то, что, казалось бы, очень пока нереально, но пытаться найти какое-то соприкосновение с тем, что есть сейчас.
Подход к целевой аудитории. Мы используем метод типажей. Да простят меня коллеги из рекламных агентств, многих я здесь вижу. Мы проводим в последнее время очень много тендеров, но до сих пор меня очень удивляет: приходят коллеги, которые приносят мне описание целевой аудитории – 18-25, мужчины, женщины с детьми, с доходом выше среднего. Кто эти люди? Мы как себе их должны представить? Непонятно, кто эти люди. Сережа, есть твой классический пример про Оззи Осборна и принца Чарльза. В общем, все примерно про это, поэтому мы ушли от этого, мы называем сегментирование целевой аудитории, мы описываем типажи. Вот как-то придумываем, вычитываем, берем психологию, берем какие-то другие вещи, привлекаем социологов и начинаем как-то придумывать, что объединяет этих людей и насколько максимально много мы можем про них узнать. То есть понятно, источники этих данных самые разные, еще раз говорю. Это не только исследования, не только опросы, не только наблюдение. Это и big data, которой мы очень активно сейчас начали пользоваться, в том числе. Поэтому куда ходят, что едят, чем увлекаются, какими технологиями делаем. Сейчас с последними партнерами, с агентством, с которым делаем коммуникационную стратегию, у нас есть рубрика в описании этих типажей – место технологий в жизни этих людей, для того чтобы нам понимать, как с ними потом коммуницировать, через какие каналы и каким образом.
Отсюда вытекает следующее – это персонифицированные коммуникации. Сейчас, безусловно, я ни в коем случае не говорю, есть цели, есть определенные задачи, есть определенные бренды, для которых единый слоган и единая кампания уместны. Нельзя говорить, что это умерло, нет, это есть. Но если у тебя есть понимание твоей целевой аудитории, у тебя не один человек, она разнородна, у нее есть что-то объединяющее, и это объединяющее – в твоем товаре, в твоей ценности, которую ты исповедуешь, а дальше они отличаются между собой. И поэтому надо выстраивать персонифицированную коммуникацию. Вот сколько у тебя типов, 70 – 70 сообщений в рамках рекламной кампании, 20 – 20. Чем больше, чем точнее ты попадешь, тем лучше.
Как мы понимаем, что метод типажей, то, о чем я сейчас говорила, он меняет представление в том числе и о бренде. То есть понятно, что бренд, или торговая марка, или продукт, который ты продвигаешь, да, у него будет единое название, но для каждой целевой аудитории у него будет что-то свое. Для кого-то та же Кока-Кола – это всегда Новый год, для кого-то это мое имя, для кого-то это какая-то социальная история и т.д.
С точки зрения каналов и способов донесения. Тоже то, о чем говорили мои коллеги, надо искать очень релевантные и очень эффективные способы коммуникации. Здесь такой визуальный пример тоже из живого. Была задача, аудитория – молодые семьи с детьми, которые ездят в путешествие примерно один-два раза в год в теплые страны. Мне приносят коллеги в медиаплане, я вижу рекламу в аэропорту. Я говорю: «В смысле?» Они говорят: «Мы повесим рекламу в аэропорту, это будет классно. Они же по-любому летают в эти теплые страны в аэропорту». Я говорю: «Какой у них доход?» И становится понятно, что они делают это в лучшем случае два раза в год, в худшем – один раз в год, и очень понятно, кто эти люди в летний период с детьми, и в какие страны – все очень становится понятно. Я говорю: «А может быть, интернет? Может, они ищут эти путевки. Они же, наверное, путевки покупают». Те, про кого мы говорим, они же точно не сами все это на букинге делают. Они говорят: «Ой, ну точно». Вы сами видите цифры. На самом деле реклама в аэропорту уместна определенным целям и задачам, но с точки зрения той, которую я рассказала, наверное, как-то лучше все-таки пойти в интернет.
Эффективность, как мы ее оцениваем. Тоже очень хороший пример. Недавно проводила собеседование с девушкой. Спрашиваю: «Какие бизнес-цели перед вами стояли?» Она говорит: «У меня был бюджет и мне сказали, какая должна быть стоимость контакта». Ни плохо, ни хорошо, не оцениваем. Давайте разберемся, потому что самая основная проблема – это в том, как мы коммуницируем внутри нашего с вами рынка и как мы с вами понимаем, на какую задачу мы все-таки работаем. Итак, бизнес-цели, маркетинговые цели, коммуникационные цели и медиацели. Они последовательно идут друг за другом и должны каждая решать задачу друг друга. Если бизнес-цель увеличить прибыль, например, по отношению к предыдущему периоду на 10%, обороты, прибыль, деньги, в общем, всегда деньги, бизнес-цель – только деньги. Маркетинговая цель – эти деньги можно увеличить следующим образом – за счет объема клиентов, либо за счет среднего чека этих клиентов, либо притока клиентов. В общем, вам нужны клиенты. Когда вы маркетолог, вы ставите задачу в клиентах и считаете в клиентах, в штуках, в квартирах, в приходах, в трафике – в чем угодно. Коммуникационные цели – вы понимаете, сколько из тех, на кого вы работаете, сколько договоров вы должны заключить, например, в продажах, сколько обратятся к вам впервые, как сработает ваша реклама, сколько обратят внимание на вас, сколько будет первичных контактов. Например, первичных контактов отдела продаж в виде лидов на сайт, на лендинг, куда угодно, звонков и т.д. или трафика. Вот сидят мои сотрудники, трафика в торговый центр, которые придут и которых мы посчитаем. А дальше уже идут очень немаловажные, но на самом последнем этапе которые должны решать задачу медийные показатели, когда мы должны считать стоимость контакта, affinity index и т.д. – все. В чем нам в огромной степени пригождается маркетинговое агентство. Но если мы не понимаем цели, которые предшествуют медийным целям, то достичь результата, на мой взгляд, как бы было странно.
– В микрорайоне Солнечном есть прекрасное преимущество – это теплая остановка. Подскажите, пожалуйста, как пришла такая идея? Потому что, насколько я знаю, она единственная в Екатеринбурге.
– Есть правда, а есть неправда. Как все какие-то решения, которые мы видим, мы где-то ее увидели. То есть мы ее увидели, мы знаем, где, в теплых странах, там, где от бури и песков скрывают вот такие хорошие остановки. Мы поняли, там пески, а у нас холодно. Почему бы нам не сделать? Но на самом деле я скажу дальше, я в нее вчера зашла, там стоят боксы для получения доставки из интернет-магазинов, там есть кофемаг, где ты можешь выпить кофе, там, честно говоря, жить можно.
– Хотела спросить про ожидания клиентов. Вы сказали, что необходимо знать эти ожидания и их превзойти. Как вы эти ожидания с ваших клиентов собираете?
– Постараюсь несколько кратко, но резюмирую. Первое – безусловно, такой классический подход, как я уже говорила, когда ты анализируешь то, что ты делаешь. То есть мы запускаем проект, мы начинаем продавать, и когда мы продаем, мы понимаем: вот это нравится, это продается большими темпами, это медленнее темпами, мы начинаем узнавать, почему. Мы начинаем разговаривать с живыми клиентами, узнавать здесь и сейчас. Скорость, к сожалению, сбора этой информации не быстрая, но она очень эффективная. А на основании того, что мы собираем, мы ставим гипотезы: какие люди покупают, почему они покупают, только ли у нас. Мы знаем ведь все хорошо только про себя, а про других мы никак не знаем. Поэтому тут мы начинаем пользоваться другими средствами. И вот я сейчас не зря сказала, мы активно используем фактическую информацию. Мы сейчас с компанией Билайн используем в рамках проекта big data сравнение аудитории между нашими районами, Академическим, например, и нашим Солнечным мы сравниваем. У нас есть очень большой пласт фактической информации, связанной со многими вещами, которые в опросах, к сожалению, не получаются. Мы же понимаем, что опрос – это такая история не совсем… Но я никогда не буду говорить, что их нельзя проводить. Их надо правильно интерпретировать, вот в этом большая проблема. Я не могу как социолог говорить другое. Ну и честно говоря, тут уже вопрос экспертизы и компетенции внутри компании. Очень часто и очень много мы используем так называемые мозговые штурмы, когда мы собираемся и когда мы начинаем накидывать друг другу. Здесь просто вопрос внутренней структуры работы в компании. Вот мы что-то поставили, какую-то гипотезу, мы ее как-то проверили и начали внедрять, работает, не работает. С нашим рынком тяжеловато. Это вот в ритейле хорошо: ты вчера придумал, поставил на другую полку, проверил, покупают, не покупают, поставил обратно или выше, ниже. У нас тяжелее, но тем не менее, подход вот такой.