8 (800) 700-25-91
zg@zg-brand.ruКонкурентоспособность – это важнейший критерий увеличения рыночной доли и формирования лидерства предприятия в отрасли. Она представляет собой способность компании противостоять другим игрокам на рынке, привлекать и удерживать потребителей при помощи меньшего количества ресурсов. Высокий уровень конкурентоспособности позволяет предприятию создать сильный и жизнеспособный бренд, достичь значительных успехов в своей сфере и продолжать развитие в выбранном направлении.
Факторы, влияющие на конкурентоспособность
Условия, характер и уровень конкурентной борьбы являются определяющими факторами при анализе рынка и выработке эффективной стратегии расходования ресурсов. Оценке конкурентного поведения способствует определение следующих факторов:
— ключевые экономические показатели рынка;
— основные конкурентные силы и факторы, влияющие на них;
— конкуренты, их положение и позиция в отрасли;
— основные критерии, определяющие успех в конкурентной борьбе;
— игроки, задающие вектор конкурентной борьбы;
— степень привлекательности отрасли с точки зрения возможной прибыльности.
Анализ данных показателей закладывает основу для стратегии конкурентной борьбы в условиях изменяющегося потребительского рынка. В маркетинговой практике выделяют два возможных сценария развития конкуренции:
- Горизонтальный — рыночное пространство буквально «переделывается» в ходе постоянной борьбы за позиции в отрасли, для чего используются реклама, ценовая политика и др.
- Вертикальный – за счет ориентации на потребности целевой аудитории и повышения качества товаров/услуг осваиваются новые технологии и рынки.
Как правило, предприятия не делают ставку на какой-то один вариант, предпочитая комбинировать оба. Но использование вертикального и горизонтального сценариев конкуренции оказывается недостаточным для того, чтобы гарантировать компании успешность в отрасли. Для определения выгодного конкурентного преимущества необходимо учитывать ряд факторов, среди которых:
— агрессивное поведение других игроков, сопровождающееся постоянными рекламными и ценовыми войнами и стабильным/снижающимся объемом продаж. Возможной реакцией в этом случае становится производство новых товаров;
— легкость вхождения на рынок, характеризующаяся постоянно меняющимся составом участников и стабильно низкой прибыльностью. Решением может стать переориентация бизнеса;
— существование товаров-субститутов, которые представляют угрозу для компании. Рекомендация заключается в максимизации преимуществ товара;
— зависимость от потребителей в связи с их малочисленностью или высокой организованностью, чувствительностью к ценам и наличием аналогичных товаров/услуг у конкурентов. Как вариант возможного поведения рассматривается максимальное внимание существующим потребителям и выгодные условия для новых клиентов;
— зависимость от поставщиков, признаками которой являются отсутствие товаров-субститутов, ограниченное количество или высокая степень организованности поставщиков. В качестве рекомендации выступает тесное взаимодействие с имеющимися поставщиками и поиск альтернативных партнеров и вариантов сотрудничества.
Удобным инструментом определения вектора развития конкурентного преимущества и сценария поведения компании среди других игроков отрасли является матрица, предложенная М. Портером. Опираясь на нее, предприятие имеет возможность выбрать наиболее оптимальный вид конкурентоспособности.
|
|
Тип конкурентного преимущества |
|
|
Преимущество в затратах |
Преимущество в продукте |
|
|
Широкий рынок |
Лидерство в издержках |
Дифференциация |
|
Узкий рынок |
Фокус на издержках |
Фокус на дифференциации |
В соответствии с матрицей, компания выбирает вид конкурентоспособности, наиболее приемлемый для нее:
- Лидерство в издержках, основанное на сокращении затрат;
- Лидерство в продукте (дифференциация), предполагающее разработку уникального продукта;
- Лидерство в нише (фокусирование) – стратегия, при которой усилия компании направляются на конкретную целевую группу.
Окончательное решение о выборе стратегии принимается, исходя из целей и возможностей предприятия, объективной оценки сильных и слабых сторон продукта.
Основы управления конкурентоспособностью
Управление конкурентоспособностью представляет собой последовательность шагов, позволяющих контролировать текущее положение компании в отрасли и разрабатывать эффективные тактические программы для усиления позиций предприятий на рынке. В качестве основных этапов управления конкурентоспособностью выступают:
- Контроль качества продукта – оценивается степень соответствия продукта потребностям целевой аудитории;
- Выбор типа конкурентного преимущества – оцениваются возможности предприятия, недостатки и преимущества продукта;
- Оценка конкурентоспособности – при помощи различных методик определяется текущий уровень конкурентоспособности продукта (SWOT-анализ, модель 5 сил М.Портера, многоугольник конкурентоспособности и др.);
- Постоянное повышение конкурентоспособности – в зависимости от стадии ЖЦТ определяются необходимые мероприятия (внедрение – обратная связь, оценка уровня удовлетворенности продуктом; рост – улучшение основных свойств товара, внедрение его модификаций и др.; спад – выпуск усовершенствованных версий, акцент на частоте и длительности потребления продукта);
- Создание системы контроля – осуществляется в 4 этапа:
— мониторинг и оценка (проведение сравнительного анализа с продуктами конкурентов, мониторинг изменений в потребностях целевой аудитории и технологиях);
— применение стратегии;
— разработка тактических программ (направление маркетинговых усилий на улучшение слабых мест продукта);
— контроль реализации стратегии.
Конкурентоспособность является решающим фактором коммерческого успеха предприятия и объективно характеризует его возможности и уровень приспособленности к рыночным условиям. Верный выбор конкурентного преимущества и стратегии поведения на рынке обеспечивает бизнесу долгосрочные перспективы повышения прибыльности.
